Не все, что можно запустить в бизнесе, стоит запускать сразу
На диагностике у меня была собственница многопрофильной медицинской клиники. Клиника работает 13 лет, около 50 специалистов, примерно 5 000 пациентов в месяц, высокая возвращаемость и свободные площади.
Запрос звучал логично: запустить косметологическое направление. Есть лицензия, есть аудитория, есть доверие пациентов. Кажется, бери кабинет, покупай оборудование, нанимай косметолога и начинай зарабатывать.
Но именно в этот момент я бы ничего не покупал.
Потому что хороший бизнес начинается не с аппарата за несколько миллионов, а с вопроса: кто и сколько раз в месяц должен на нем работать, чтобы он вообще окупился?
Мы начали раскладывать задачу дальше.
Какие услуги действительно нужны существующим пациентам?
Что можно протестировать на своей базе без дорогого внешнего трафика?
Какой специалист нужен?
Покупать оборудование, брать в аренду или лизинг?
Сколько процедур в смену реально провести?
Какая цена, расходники, зарплата врача, загрузка кабинета и срок возврата инвестиций?
У собственницы, кстати, очень здравая позиция. Она рассказала, как врачи иногда годами предлагают: «Давайте купим вот этот аппарат». Пока инвестиционный риск несет клиника, идея прекрасная. Но стоит предложить врачу лично отвечать за окупаемость — энтузиазм иногда резко снижается.
Вот за это я люблю диагностики.
Человек приходит не за ответом «да» или «нет». Мы сначала отделяем желание от экономики.
В этом случае косметология вполне может стать хорошим дополнительным ручейком прибыли. Но сначала я бы сделал минимальный пилот: спрос, продуктовая матрица, экономика, специалист, модель оборудования, план загрузки. И только после цифр — CAPEX.
Потому что свободный кабинет еще не бизнес-возможность.
А оборудование, которое красиво стоит без загрузки, — уже вполне настоящий расход.
Если вы сейчас думаете запустить новое направление, начните не с покупки. Начните с расчета.
Вы платите человеку за работу, которую машина сделает за минуту
На разборе бизнеса собственник рассказал про еще одну проблему.
Приходит заявка. Сотрудник собирает исходные данные, ищет цены, что-то пересчитывает, переносит в таблицу, оформляет предложение. Иногда на одну такую задачу уходят часы.
Первая мысль собственника вполне понятна: как сделать так, чтобы сотрудник работал быстрее?
У меня возник другой вопрос: а почему эту работу вообще до сих пор делает человек?
Если операция повторяется и большую ее часть можно описать правилами, возможно, проблема не в скорости сотрудника. Проблема в самом процессе.
Сегодня часть такой работы можно передать ИИ и автоматизации: система получает данные, разбирает их, подтягивает нужную информацию, считает, готовит черновик — человек проверяет результат и принимает решение.
И речь здесь совсем не про увольнения.
Наоборот. Мне кажется странным платить квалифицированному сотруднику за перекладывание информации из одного места в другое, если его время можно использовать там, где действительно нужны опыт, ответственность и здравый смысл.
Что бы я сделал на месте собственника?
В течение недели собрал бы повторяющиеся операции и по каждой посчитал:
— сколько раз она выполняется;
— сколько времени занимает;
— какая часть требует человека;
— какую часть можно автоматизировать;
— сколько денег это освободит.
Простая арифметика.
Два часа × 30 раз в месяц = 60 часов.
Если после автоматизации останется 15 минут на проверку, бизнес получит обратно больше 50 часов ежемесячно.
Поэтому я бы начинал не с покупки очередного «ИИ-сервиса».
Сначала нужно найти работу, за которую бизнес продолжает платить человеку, хотя ценности от ручного выполнения там уже почти нет.
А потом посчитать, сколько стоит ничего с этим не делать.
Наверное, прицел сбит
Гуляли всей семьей и случайно зашли в тир.
Я взял винтовку, рядом стреляла Василиса, Света снимала нас сзади. Вообще-то я лейтенант запаса, а в детстве у меня был пневматический пистолет, и по мишеням я стрелял вполне прилично.
Правда, последний раз держал оружие в руках, кажется, несколько лет назад. Но где-то внутри все равно сидит уверенность: ну уж попасть-то я должен.
В итоге из примерно десяти мишеней попал, кажется, в три.
И первая удобная мысль была очень простой: наверное, прицел сбит.
Поймал себя на этом и подумал, насколько похоже мы иногда рассуждаем в бизнесе.
Продажи упали — рынок плохой. Реклама не окупается — подрядчики слабые. Клиенты не покупают — у людей нет денег. Сотрудник не справляется — просто не тот человек.
И ведь любая из этих причин действительно может оказаться правдой.
Но есть еще одна версия, которую собственнику обычно проверять неприятнее всего: а вдруг дело во мне?
Может быть, я выбрал не тот продукт. Поставил не ту цену. Плохо сформулировал задачу. Нанял человека, от которого жду невозможного. Или просто давно не умею делать то, что почему-то продолжаю считать своей сильной стороной.
Три попадания из десяти — это факт.
«Сбит прицел» — уже гипотеза.
И мне кажется, это одна из самых важных привычек в управлении: не путать одно с другим.
Не обязательно сразу обвинять себя. Но и назначать виноватыми рынок, сотрудников, рекламу или обстоятельства до проверки тоже не стоит.
Иногда полезно просто честно допустить еще одну версию:
может быть, сегодня я действительно плохо стреляю.
А дальше уже можно поправить стойку, прицелиться еще раз и посмотреть, куда прилетит следующий выстрел.
Не арендуйте пекарню, пока не посчитали одну булочку
Сегодня разбирал проект из Уфы. Женщина давно хочет открыть свою пекарню: выпечка, полуфабрикаты, небольшая точка, а дальше — поставки в другие места.
Она не новичок в продукте. Всю жизнь рядом с общепитом, есть свои рецептуры, технологические карты, понимание ассортимента. Помещение искала почти три года — и наконец нашла то, которое действительно нравится.
Казалось бы, пора брать.
Я бы пока не брал.
Потому что открываться придется в основном на заемные деньги. А когда старт финансируется долгом, ошибка в расчетах становится не просто неприятной — она начинает каждый месяц начислять проценты.
На старте планируется около трех десятков базовых позиций, которые фактически превращаются в еще больший ассортимент: булочки, пицца, пельмени, вареники и другое.
И вот здесь романтика заканчивается.
Мне нужно понять не только, сколько стоит мука, мясо или масло.
Сколько стоит упаковка? Электричество? Аренда? Кассир? Списания? Доставка? Налоги? Ремонт оборудования? Сколько изделий реально продастся в день?
Потому что можно сделать вкусную булочку, смотреть, как растет выручка, и полгода не замечать, что себестоимость у нее 35 рублей, а продаете вы ее за 30.
Получается очень социальный бизнес: каждого покупателя вы кормите за свой счет.
Поэтому мы договорились начать не с красивого бизнес-плана на 50 страниц, а с одной позиции.
Посчитать ее до рубля. Проверить механику. Потом перенести на весь ассортимент, добавить постоянные расходы, оборудование, аренду, ФОТ и получить точку безубыточности.
А уже после этого отвечать на главный вопрос: открываться или нет.
Мне вообще кажется, что хороший бизнес-план нужен не банку.
Он нужен собственнику, чтобы еще до открытия узнать плохие новости о своем бизнесе.
Если вы тоже только собираетесь стать предпринимателем, лучше обнаружить ошибку в Excel, чем через полгода в банковском приложении.
Именно для этого я и начинаю такие проекты с диагностики.
Что я буду требовать от вас, чтобы вы стали богаче
Недавно потенциальная клиентка спросила меня:
— А как вообще выглядит сопровождение на практике?
Хороший вопрос. Потому что фраза «встречаемся раз в неделю и ставим задачи» звучит слишком безобидно.
На деле все серьезнее.
Я взял рабочий файл одного из проектов, изменил данные и теперь могу показать, как выглядит одна неделя работы изнутри.
В таблице есть направление, задача, зачем ее делать, ответственный, срок, план, факт, статус, результат и причина отклонения.
В начале недели встречаемся с собственником и определяем главное. Потом начинается работа.
Что-то считаю и анализирую я. Что-то делает собственник. Задачи получают сотрудники. Где-то подключается подрядчик. А иногда приходится менять первоначальный план, потому что факты показали совсем другую проблему.
Через неделю открываем тот же файл и смотрим, что произошло на самом деле.
Пришли за продажами — выяснилось, что бизнес пока не способен нормально переварить больше заказов.
Хотели KPI — сначала пришлось считать экономику.
Хотели нанимать людей — оказалось, часть работы вообще не должна выполняться человеком.
Да, я буду требовать. Цифры, сроки, ответственных, решения. Иногда придется делать то, что давно откладывали, и отвечать на вопросы, которые удобнее было не задавать.
Но смысл не в том, чтобы заполнить красивую таблицу.
Смысл в том, чтобы через неделю бизнес был хоть немного лучше, чем неделю назад. А через несколько месяцев эти маленькие изменения уже складывались в заметный результат.
Начать можно сейчас, а не с очередного понедельника, месяца или «когда станет поспокойнее».
Хотите посмотреть, как выглядит одна такая неделя?
Напишите мне слово «ТРЕК».
Отправлю пример таблицы. Посмотрите без обязательств и сразу поймете, как проходит сопровождение и готовы ли вы к такой работе.
Что будет, если завтра заказов станет вдвое больше?
На диагностике предприниматель сказал: хочу увеличить продажи.
Отличная цель.
Но мне нравится задавать следующий вопрос:
а что произойдет, если завтра заказов действительно станет вдвое больше?
В конкретном бизнесе продукт нужно заказать заранее, быстро принять, собрать и развезти клиентам. Ошибка здесь — не просто неприятность: товар скоропортящийся, времени на исправления мало.
Сейчас многое еще делается вручную. Клиентская база есть, но коммуникации разбросаны. Заказы собираются через несколько каналов. Доставку нужно координировать отдельно. На пике одновременно работает много водителей. Часть контроля остается у собственника.
И вот мы увеличиваем продажи в два раза.
Что станет с приемом заказов?
Сборкой?
Маршрутами?
Возвратами?
Деньгами?
Количество клиентов выросло. А прибыль?
Вот почему я осторожно отношусь к совету «вам просто нужно больше продавать».
Иногда больше продаж — действительно лекарство.
А иногда это газ в пол перед участком дороги, который еще не построили.
Поэтому перед масштабированием я бы проверил семь вещей: продажи, клиентскую базу, CRM, операционку, логистику, людей и экономику.
И только потом увеличивал трафик.
Для собственника это неприятный, но полезный вопрос:
если завтра ваш бизнес получит вдвое больше клиентов — он станет вдвое богаче или просто вдвое громче?
Именно на такие вопросы я и люблю искать ответ на диагностике.
Ни одна ночь за «Героями» не была прожита зря
Есть игры, которые ты проходишь и забываешь. А есть те, которые остаются с тобой на всю жизнь.
Для меня одна из таких — «Герои».
В детстве и подростковом возрасте я мог просидеть за ними всю ночь. Иногда один. Иногда с друзьями — передавая друг другу компьютер и обещая: «еще один ход».
Потом еще один.
И внезапно за окном утро.
Прошли десятилетия, а я иногда все равно запускаю «Героев». Уже гораздо реже: работа, семья, бизнес, миллион взрослых дел. Но каждый раз где-то внутри на несколько часов включается тот самый пацан, которому совершенно необходимо захватить еще один замок.
Я не считаю ни одну из тех ночей потерянной.
Наверное, человеку важно сохранять что-то, что он делает не ради денег, эффективности, пользы или KPI. Просто потому, что ему нравится.
Удивительно, но я такой далеко не один. Heroes III вышли еще в 1999 году, а спустя больше четверти века в них продолжают играть тысячи людей, существуют турниры, сообщества, новые карты и фанатские дополнения. Даже один из создателей игры удивляется, что спустя 25+ лет видит тысячи игроков на Twitch.
Недавно «Герои» неожиданно догнали меня в работе.
Пришел предприниматель с задачей: разработать геймификацию для команды из 15 человек. Дерево навыков, уровни, две валюты, награды, наставничество.
И я поймал себя на мысли: мы проектируем настоящую игру.
Только здесь ошибка в правилах стоит реальных денег.
Например, наставник может бессрочно получать 50% заработка приведенного сотрудника. И в какой-то момент привлекать новых людей становится выгоднее, чем самому хорошо работать.
Получается прекрасная игра. Просто сотрудники могут научиться выигрывать у бизнеса, а не вместе с ним.
Поэтому геймификация начинается не с красивого дерева навыков.
Она начинается с вопроса: какое поведение наши правила сделают самым выгодным?
Возможно, все те ночи за «Героями» действительно были не зря.
Просто я не предполагал, что однажды буду играть в них по работе.
Переговоры в очереди за бензином. Новый формат сентября 2026
Сегодня в 10 утра у меня была назначена встреча с клиентом.
Но возникла небольшая поправка к календарю: с 8 утра клиент стоял в очереди за бензином. И к десяти так и не заправился.
Екатеринбург, сентябрь 2026-го. Думаю, многие сейчас понимают ситуацию без дополнительных объяснений.
Переносить встречу не стали.
С 10 до 11 клиент сидел в машине в очереди на АЗС, а мы спокойно провели переговоры.
Для меня такой формат впервые.
И знаете, неожиданно получилось хорошо.
Обсудили рабочие вопросы, но довольно быстро разговор вышел за их пределы. Поговорили о жизни, происходящем вокруг, каких-то совершенно неформальных вещах.
И я поймал себя на мысли: возможно, именно необычные обстоятельства сделали разговор более открытым.
Мы часто пытаемся организовать для работы идеальные условия: время, место, переговорную, Zoom, повестку.
Но у предпринимателя реальность регулярно вносит собственные пункты в календарь.
Можно раздражаться, отменять встречу и ждать, когда мир снова станет удобным.
А можно просто изменить формат.
Бензин пришлось ждать. А работу откладывать не пришлось.
Встречу провели, задачи обсудили и, возможно, узнали друг о друге больше, чем за обычным столом переговоров.
Наверное, в этом и есть одна из предпринимательских компетенций, которую сложно записать в регламент:
если изменились обстоятельства — не обязательно менять цель. Иногда достаточно изменить способ до нее добраться.
А где проходили ваши самые необычные деловые переговоры?
Я бы не масштабировал этот бизнес. И вот почему
На днях разбирал бизнес одного предпринимателя.
Небольшая розница. Есть магазин, клиенты, доставка, корпоративные заказы. Оборот идет. В бухгалтерском отчете даже остается небольшая прибыль.
И параллельно обсуждается следующий шаг: найти более проходное место и открыть полноценную точку.
На первый взгляд логично.
Текущая локация действительно слабая. Магазин спрятан от основного потока, рядом более дешевые конкуренты. Кажется: переедем туда, где больше людей, — продажи вырастут.
Я бы не переезжал.
По крайней мере, пока.
Я открыл цифры и начал задавать скучные вопросы, которые иногда экономят предпринимателям очень нескучные деньги.
Кто управляет магазином и сколько реально стоит его время?
Кто занимается бухгалтерией?
Сколько стоит электричество?
Все ли налоги попали в расчет?
Сколько съедают списания?
Сколько стоит доставка?
И самый интересный вопрос:
а где аренда?
Ее нет. Помещение свое.
В бухгалтерии бизнес остается в небольшом плюсе. Но когда начинаешь возвращать в модель расходы, которыми бизнес фактически пользуется, картина становится совсем другой.
А теперь представим переезд.
Появляется настоящая аренда. Возможно, депозит. Ремонт. Вывеска. Оборудование. Дополнительные сотрудники. Больший товарный запас.
И предприниматель рискует не решить проблему, а арендовать для нее помещение побольше.
Поэтому я предложил другой подход.
Не гадать, спасет ли хорошая локация.
Сначала заставить существующую модель виртуально платить рыночную аренду. Посчитать все ресурсы по-честному. Разобраться с ассортиментом, доставкой, списаниями и понять, на чем этот бизнес вообще зарабатывает.
Добиться устойчивой прибыли здесь.
И только потом масштабировать.
Потому что масштабирование не исправляет бизнес-модель.
Оно умножает то, что в ней уже есть.
А теперь неприятный вопрос собственнику:
Если завтра ваш бизнес начнет платить рыночную стоимость за все ресурсы, которыми сегодня пользуется бесплатно или почти бесплатно, он останется прибыльным?
Почему я помню чак-чак спустя 30 лет, а вашу компанию могу забыть завтра
Сегодня провожал маму на поезд. Она уехала к родственникам в Анапу, а меня отбросило лет на тридцать назад.
Лето. Поезд на юг. Почти трое суток.
Кондиционер тогда существовал примерно там же, где Wi-Fi в вагоне. Ты лежишь под мокрой простыней, потому что иначе сваришься, а из титана тебе предлагают горячий чай. Именно то, о чем мечтает человек при температуре около миллиона градусов.
К середине поездки ты уже выспался на год вперед, прочитал все книжки, изучил потолок вагона и понял, что прогулка по проходу с собиранием чужих пяток лицом — развлечение на любителя.
И тут станция.
Вот это было событие.
На перроне начиналась экономика: пирожки, ягоды, рыба, сладости, сувениры. И у каждого места была своя мгновенно считываемая ассоциация.
Казань — чак-чак.
Оренбург — пуховый платок.
Тула — пряник.
Астрахань — рыба и икра.
Коломна — пастила.
Прошли десятилетия, а эти связки до сих пор сидят в голове.
И сегодня я подумал: вот ведь сила позиционирования.
Человеку не нужно десять минут объяснять, с чем ассоциируется место. Он слышит город — и сразу вспоминает конкретный продукт.
А теперь вопрос предпринимателю.
Если убрать название вашей компании, логотип и фамилию собственника, клиент сможет одной фразой объяснить, почему покупать нужно именно у вас?
«Качество», «надежность», «профессиональная команда» и «индивидуальный подход» не считаются. Это базовые ожидания рынка, а не причина выбрать конкретную компанию.
Сильное предложение должно оставлять в голове клиента такую же ясную связку: проблема — решение — именно вы.
Иначе можно усиливать рекламу, нанимать продавцов и подключать ИИ. Вы просто быстрее донесете до большего количества людей сообщение, которое ничем не запоминается.
Напишите в комментариях одной фразой, почему клиент должен выбрать именно вас.
Посмотрим вместе: это уже УТП, сильное позиционирование или пока просто хорошая фраза для сайта.
Что будет, если завтра заказов станет вдвое больше?
На диагностике предприниматель сказал: хочу увеличить продажи.
Отличная цель.
Но мне нравится задавать следующий вопрос:
а что произойдет, если завтра заказов действительно станет вдвое больше?
В конкретном бизнесе продукт нужно заказать заранее, быстро принять, собрать и развезти клиентам. Ошибка здесь — не просто неприятность: товар скоропортящийся, времени на исправления мало.
Сейчас многое еще делается вручную. Клиентская база есть, но коммуникации разбросаны. Заказы собираются через несколько каналов. Доставку нужно координировать отдельно. На пике одновременно работает много водителей. Часть контроля остается у собственника.
И вот мы увеличиваем продажи в два раза.
Что станет с приемом заказов?
Сборкой?
Маршрутами?
Возвратами?
Деньгами?
Количество клиентов выросло. А прибыль?
Вот почему я осторожно отношусь к совету «вам просто нужно больше продавать».
Иногда больше продаж — действительно лекарство.
А иногда это газ в пол перед участком дороги, который еще не построили.
Поэтому перед масштабированием я бы проверил семь вещей: продажи, клиентскую базу, CRM, операционку, логистику, людей и экономику.
И только потом увеличивал трафик.
Для собственника это неприятный, но полезный вопрос:
если завтра ваш бизнес получит вдвое больше клиентов — он станет вдвое богаче или просто вдвое громче?
Именно на такие вопросы я и люблю искать ответ на диагностике.
У вас сотрудник или дорогая привычка?
Недавно разбирал ситуацию в небольшой компании.
Есть сотрудник, который работает давно. Знает клиентов, процессы, специфику бизнеса. Получает зарплату. В том числе должен заниматься продажами.
На первый взгляд — нормальный полезный человек.
А потом мы сделали очень неприятную для многих компаний вещь.
Поставили цифры.
Не «активнее заниматься продажами».
А конкретно: сколько контактов обработать, сколько звонков сделать, какой результат получить и что записать в конце рабочего дня.
И система почти сразу начала ломаться.
Часть задач не выполнена.
Отчетности нет.
Продажи практически стоят.
И вот здесь у собственника возникает очень неудобный вопрос:
а за что конкретно я все это время платил зарплату?
Самое интересное — я бы не начинал с увольнения.
Потому что проблема может быть не только в сотруднике.
Если человек два года мог работать без измеримого результата, значит два года компания позволяла ему так работать.
Что бы я сделал, если бы это был мой бизнес
Взял бы зарплату сотрудника и разложил ее на функции.
Что именно он делает?
Какой результат должен давать каждый блок?
Можно ли этот результат измерить?
Что произойдет, если завтра этого человека не будет?
Кому можно передать оставшуюся работу и сколько это реально стоит?
Допустим, сотрудник обходится компании в 70 000 ₽ в месяц.
Это 840 000 ₽ в год.
Если собственник не может объяснить, какой результат покупает за эти 840 тысяч, проблема уже не только в сотруднике.
Возможно, у вас в штате не сотрудник.
У вас дорогая привычка, которую вы почему-то называете должностью.
Самый честный кейс за выходные: было бревно — стало короче
В выходной в Слободе пилю старые бревна от разобранной бани.
Тут кейс идеальный: было бревно — стало короче. Можно показать фото, видео, результат. Никто не попросит NDA и не скажет: «Учитывая, сколько ты теперь знаешь, тебя проще убить».
С бизнесом так не работает.
Меня иногда спрашивают: где кейсы, названия компаний, цифры, контакты клиентов?
И чем глубже я погружаюсь в работу собственника, тем осторожнее отношусь к самому слову «кейс».
Во-первых, конфиденциальность. Иногда нельзя раскрывать не только цифры, но даже сам факт обращения.
Во-вторых, я не готов раздавать телефоны клиентов потенциальным заказчикам. Представьте, что ваш контакт дали «просто уточнить впечатления», а потом вам весь год звонят по пять человек в день. Очень быстро рекомендация превращается в новую должность.
И есть третья причина.
Красивый кейс легко становится маркетингом. Можно написать «+30%», можно «+3%». Через два года почти никто не спросит, что стало с бизнесом дальше и кто на самом деле создал этот результат.
А моя работа редко ограничивается одной кнопкой.
Начинаем с продаж — приходим к мотивации. Из мотивации — к структуре. Потом к людям, финансам, партнерам, роли собственника, стратегии. Иногда первоначальная проблема вообще оказывается не проблемой.
Как это честно упаковать в картинку «было — стало»?
Поэтому я предпочитаю другое: обезличенные реальные истории и решения, которые можно перенести в другой бизнес. Что человек считал проблемой. Что нашли. Какие цифры посмотрели. Почему решение оказалось совсем в другом месте.
Мне важнее показать ход мысли и логику решения, чем присвоить себе чужую выручку.
А с бревном всё проще.
Его результат могу показать без согласования с юридическим отделом.
Сегодня считаем не деньги
У меня есть Telegram-канал «Советник предпринимателя». И сегодня ему нужна небольшая помощь коллективного разума :)
Если вам близки мои разборы бизнеса, управление и предпринимательство — накидайте, пожалуйста, голосов каналу.
Бюджет согласовывать не надо. Финмодель тоже.
Сегодня можно расплатиться голосом :)
Накидать голосов каналу:
https://t.me/boost/sovetpred
У машины семь режимов. А у вашего бизнеса сколько?
Едем со Светой по трассе обратно в город. Машина держит полосу, сама проходит повороты, а я контролирую дорогу и думаю совсем не об автомобиле.
У моего Monjaro семь режимов движения. Comfort, Eco, Sport, Snow, Sand, Offroad, Intelligent.
Машина понимает простую вещь: по разной дороге нельзя ехать одинаково.
А предприниматели иногда пытаются.
Причём у многих режим вообще один — Sport.
Больше продаж. Быстрее рост. Нанять ещё людей. Запустить рекламу. Открыть новое направление.
Но бизнесу тоже иногда нужен другой режим.
Eco — когда важнее сохранить деньги и ресурсы.
Sport — когда появилось окно возможностей и пора ускоряться.
Snow — когда ситуация скользкая и резкие решения опасны.
Offroad — когда привычной дороги больше нет и старые процессы не работают.
Comfort — когда компания стабильно зарабатывает и собственнику не требуется ежедневный героизм.
А мне особенно нравится Intelligent: автомобиль сам адаптируется к условиям.
В бизнесе его аналог — когда решения принимаются не по ощущениям собственника, а на основании цифр и работающей системы.
И следующий уровень — тот самый «автопилот».
Команда знает, что делать. Процессы работают. Рутину забрала автоматизация. Показатели перед глазами. Собственнику не нужно каждую секунду крутить руль — достаточно задавать маршрут, контролировать движение и вмешиваться, когда это действительно необходимо.
Наверное, одна из главных задач предпринимателя — не научиться всегда ехать быстрее.
А вовремя переключать режимы и построить бизнес, который не остановится, если убрать руки с руля.
А вы можете сейчас одним словом назвать режим своего бизнеса?
Если нет — возможно, именно с этого и стоит начать его диагностику.
В компании 70 сотрудников. А собственник работает за троих
Недавно разбирал бизнес с большим штатом.
Спрашиваю собственника:
— Почему сам почти не занимаешься продажами?
Ответ простой:
— Некогда.
И начинаем разбирать, куда уходит время.
Он участвует в поиске сотрудников, хотя есть человек, который должен этим заниматься.
Контролирует продажи, хотя есть ответственный за продажи.
Помогает считать заявки и коммерческие предложения.
Решает операционные вопросы.
Подхватывает задачи, которые где-то не сделал сотрудник.
Часть собственной работы переносит на вечер и выходные.
То есть людей в компании много.
А свободного собственника почему-то нет.
И проблема здесь не в том, что предприниматель мало работает.
Наоборот.
Он работает слишком много.
Просто значительная часть этой работы — не его.
Что бы я сделал, если бы это был мой бизнес
На неделю перестал бы пытаться «лучше планировать время».
Вместо этого записывал бы все, что делаю.
А потом каждую задачу отправил бы в одну из четырех категорий:
1. Только я.
Действительно требует собственника.
2. Делегировать.
Может выполнять сотрудник дешевле моего часа.
3. Автоматизировать.
Человеку вообще необязательно делать это руками.
4. Удалить.
Мы это делаем только потому, что делали всегда.
И отдельно посмотрел бы на самое страшное:
что собственник НЕ сделал за эту неделю, пока занимался чужой работой?
Не встретился с потенциальным крупным клиентом.
Не занялся продажами.
Не нашел новый канал.
Не подумал о стратегии.
Не разобрал экономику.
Цена часа собственника — это не его зарплата, поделенная на 160 часов.
Иногда час, потраченный на чужую функцию, стоит компании несостоявшейся сделки на сотни тысяч.
Если у вас 70 сотрудников, а без вас постоянно что-то перестает работать, возможно, вам нужен не еще один сотрудник.
Возможно, пора разобраться, зачем нужны те, которые уже есть.
Кажется, я закончил ремонт YouTube. Пока
Последние дни приводил в порядок свой YouTube-канал.
Думал: обновлю описание, баннер, немного разложу видео — и готово.
Наивный человек.
YouTube — одна из крупнейших площадок планеты, а внутри настроек столько, что некоторые из них, кажется, специально спрятаны от владельца канала.
В итоге пересобрал главную, навигацию, плейлисты, трейлер, ссылки, Posts и Community, настроил путь к услугам и сделал единый визуальный стиль. То есть попытался превратить канал из склада видео в нормальную витрину и часть воронки продаж.
Экспертом по YouTube я после этого не стал. Зато теперь знаю о нём значительно больше, чем несколько дней назад.
Посмотрите, что получилось. Если увидите, что можно улучшить, — пишите, буду благодарен.
Если сами хотите навести такой порядок — тоже спрашивайте. Расскажу, что и как делал.
А лучшая награда за мои раскопки в настройках — подписка на канал.
YouTube: https://www.youtube.com/@Советникпредпринимателя
Просили посчитать таблицу. А решать пришлось, возвращаться ли на Ozon
На днях получил запрос от предпринимателя: нужно посчитать unit-экономику двух товаров.
На первый взгляд обычная задача для Excel.
Но начинаем разбираться.
Предприниматель больше года назад ушел с Ozon. Сейчас работает с Wildberries и хочет понять: есть ли экономический смысл возвращаться?
И первоначальная задача моментально становится другой.
Нужно не просто получить прибыль с единицы.
Нужно понять:
при какой цене имеет смысл выходить на Ozon;
сколько реально остается после комиссии, логистики, возвратов и налогов;
какой процент выкупа нужен;
что произойдет с экономикой, если возвратов станет больше;
какая минимальная цена еще позволяет сохранить целевую маржинальность;
при каких условиях Ozon выгоднее Wildberries.
А главное — какие цифры для этого вообще можно использовать.
Например, брать тарифы Ozon полуторагодовой давности бессмысленно. А найденную в интернете комиссию я бы не выдавал за фактическую для конкретного кабинета продавца.
Поэтому вместо ответа «давайте вернемся на Ozon» сначала появляются данные, которые нужно собрать и проверить.
И только потом — расчет и решение.
Мне вообще нравятся такие задачи.
Предприниматель приходит за таблицей, CRM, рекламой, мотивацией сотрудников или новым каналом продаж.
Но технический запрос иногда оказывается только верхушкой.
Потому что бизнесу нужна не таблица.
Бизнесу нужно решение, которое можно принять благодаря цифрам в этой таблице.
А вам сейчас каких данных не хватает, чтобы принять решение, которое вы давно откладываете?
METRO не умер. Просто причина туда ехать исчезла
В пятницу впервые лет за пять заехал в METRO Cash & Carry.
И поймал себя на странном ощущении: я помню совсем другой магазин.
Почти ровно 20 лет назад, в сентябре 2006-го, METRO открылся в Перми на шоссе Космонавтов.
Тогда туда не ходили. Туда попадали.
Нужен был пропуск. И любой знакомый предприниматель внезапно становился особенно ценным человеком: через него можно было пройти в METRO.
К поездке готовились, копили деньги. На огромной парковке негде было встать. На кассах — километровые очереди.
А внутри включалась потребительская жадность максимального уровня.
Хотелось купить всё. И ещё немного таблеток от жадности.
Огромные упаковки, продукты, одежда, техника, товары, которых ты раньше вообще не видел. Сам поход в METRO был событием.
Прошло 20 лет.
В пятницу на парковке — машин двадцать. Место прямо у входа. Часть торгового пространства отгорожена. Никакого ажиотажа.
Прошёлся и подумал:
вот так, наверное, и выглядит бизнес, который когда-то был великим, а потом не заметил, что мир изменился.
Но профессиональная деформация заставила полезть в цифры.
И тут история стала интереснее.
METRO не умер.
За первое полугодие 2025/26 продажи российского бизнеса — примерно 130 млрд ₽ в пересчёте.
А по группе METRO физические магазины выросли всего на 0,6%, тогда как доставка — на 11,5%.
И я понял, что, возможно, неправильно поставил диагноз.
Не METRO перестал быть нужен.
Перестала быть нужна та причина, по которой мы ездили туда 20 лет назад.
Дефицита нет. Пропуск не нужен. Уникальный товар можно найти в интернете. А за продуктами необязательно ехать через полгорода.
Хорошее напоминание предпринимателю: иногда кажется, что твой бизнес всё ещё тот же. А клиент уже давно покупает совершенно иначе.
Когда вы последний раз были в METRO? И на что его поменяли?
Заказ есть. А прибыль где?
На днях разбирал unit-экономику предпринимателя, который работает с Wildberries и рассматривает возвращение на Ozon.
И в процессе появилась интересная проблема.
Собственник заметил, что процент выкупа товаров заметно снизился.
Возникает естественное подозрение: что-то происходит с логистикой маркетплейса.
Но я бы не спешил искать виноватого.
Допустим, раньше из 100 заказов выкупали 70, а теперь — 55.
Цена товара не изменилась.
Себестоимость тоже.
Но экономика уже другая.
Потому что заказ — еще не продажа.
Товар может поехать к покупателю, не быть выкуплен, вернуться, снова отправиться. А каждая такая поездка потенциально создает расходы.
В результате логистику правильнее оценивать не только на один отправленный заказ, но и относительно одной состоявшейся продажи.
Есть и вторая опасность.
Нельзя автоматически объяснять все возвраты маркетплейсом.
Покупателю мог не подойти размер. Он мог передумать. Мог получить товар в ненадлежащем состоянии. Причины разные — и экономика у них тоже может быть разной.
Поэтому я бы сначала разделил:
сколько заказали;
сколько реально выкупили;
сколько вернули;
почему вернули;
сколько стоила вся эта логистика;
сколько денег осталось после успешной продажи.
И только потом делал выводы о Wildberries или принимал решение о возвращении на Ozon.
Потому что иногда предприниматель пытается увеличить количество заказов, хотя сначала нужно понять, сколько ему на самом деле стоит один выкупленный заказ.
А вы знаете свой процент выкупа и его влияние на прибыль?